中國(guó)白酒競(jìng)爭(zhēng)，雖說(shuō)已經(jīng)達(dá)到了資本競(jìng)爭(zhēng)的階段，但就目前來(lái)說(shuō)還依然無(wú)法脫離渠道競(jìng)爭(zhēng)這一主要競(jìng)爭(zhēng)要素。成功的渠道運(yùn)作模式，能夠快速占領(lǐng)渠道，能夠穩(wěn)定市場(chǎng)基礎(chǔ)，能夠快速成就品牌地位。渠道資源的把握與運(yùn)用，在異地拓展時(shí)，呈現(xiàn)的價(jià)值更是意義深遠(yuǎn)。

　　就目前異地拓展時(shí)所采取的渠道模式有：區(qū)域代理模式、品牌買(mǎi)斷模式、廠商“1+1”模式、股份制片區(qū)銷售公司等。研究發(fā)現(xiàn)，每一種渠道模式都有其相應(yīng)的特點(diǎn)和適應(yīng)性以及對(duì)企業(yè)不同的要求。

　　一、區(qū)域代理模式

　　異地拓展中，區(qū)域代理制是一種最為常見(jiàn)的廠商合作模式，一般存在兩種情況：

　　另外一種情況就是廠家承諾付以廣告費(fèi)、進(jìn)店費(fèi)、瓶蓋費(fèi)等方面的支持，并派出部分銷售人員協(xié)助管理銷售、操作市場(chǎng)。這類企業(yè)在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以強(qiáng)悍的投入力度完全占有核心市場(chǎng)廣告資源，集中宣傳主品牌，為所有產(chǎn)品和組織輸血。

　　在過(guò)去的十多年中，這種模式驅(qū)動(dòng)了大批酒廠的產(chǎn)品行銷到各地，并且銷量大幅度提升，同時(shí)也造就了一批今天的強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商。這樣的案例不勝枚舉，如新疆伊力特與浙江商源，山東泰山與杭州新友，杏花村與河南世嘉等等。

　　不過(guò)，隨著行業(yè)的變化，這種區(qū)域代理模式走到今天，其短板也日益呈現(xiàn)。

　　從廠家角度分析，由于不少經(jīng)銷商還是多考慮短期盈利，廠家考慮的則是品牌建設(shè)和長(zhǎng)期盈利，往往廠商合作中矛盾的焦點(diǎn)問(wèn)題。廠家不怕前期投入巨額資金，扶持經(jīng)銷商，二者共同把市場(chǎng)做起來(lái)，做優(yōu)做強(qiáng)品牌，共享利潤(rùn)。但現(xiàn)實(shí)營(yíng)銷中，經(jīng)銷商在廠家的扶持下做好市場(chǎng)、渠道等之后，談判能力變強(qiáng)，容易對(duì)廠家進(jìn)行“指導(dǎo)工作”、“無(wú)力要求”，廠家自己則陷入“投鼠忌器”的兩難境地�！　�

　　從經(jīng)銷商角度分析，一是，伴隨市場(chǎng)營(yíng)銷成本的加大，如果廠家僅僅是短線操作，缺失市場(chǎng)投入與經(jīng)營(yíng)思路，許多經(jīng)銷商已無(wú)力負(fù)擔(dān)市場(chǎng)投入，無(wú)力做市場(chǎng)，陷入在僅僅賣產(chǎn)品的短線行為上；二是，即便經(jīng)銷商有能力負(fù)擔(dān)這一成本，但由于來(lái)自廠家的種種不確定性，使得這一成本付出有著非常高的風(fēng)險(xiǎn)性，經(jīng)銷商也不愿做“前任栽樹(shù)，后人乘涼”的先驅(qū)者；第三，由于區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的惡劣，僅靠經(jīng)銷商一己之力，產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)的存活率和成功率較低。我們發(fā)現(xiàn)盡管許多經(jīng)銷商對(duì)新品有興趣，但對(duì)新品能成功導(dǎo)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)明顯信心不足，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手都武裝到牙齒了，普通經(jīng)銷商手上還是只有自制的火藥槍，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的需求。

　　故此，傳統(tǒng)區(qū)域代理制，無(wú)論是對(duì)經(jīng)銷商而言，還是對(duì)廠家而言，都存在著不利于市場(chǎng)操作與發(fā)展的弊端。在廠家眼里，經(jīng)銷商多是私吞市場(chǎng)費(fèi)用、竄貨亂價(jià)、需要時(shí)�！靶蘩怼钡膲闹�；而在經(jīng)銷商眼里，廠家多是不思進(jìn)取、效率低下，扯個(gè)旗子就想圈錢(qián)的騙子。彼此相互的負(fù)面評(píng)價(jià)，逐漸削弱了合作初期的戰(zhàn)斗力，要不了多久廠商便分道揚(yáng)鑣。結(jié)果當(dāng)然不是雙贏、多贏，而是周而復(fù)始的雙輸、多輸。從這些情況來(lái)看，傳統(tǒng)的經(jīng)銷制已逐漸淪落成一個(gè)難以適應(yīng)市場(chǎng)操作的廠商合作模式。

　　二、廠家直營(yíng)模式

　　為了利于區(qū)域市場(chǎng)的高效啟動(dòng)，廠家直營(yíng)模式成為白酒廠家進(jìn)軍外埠市場(chǎng)的第二種模式。面對(duì)要進(jìn)軍的區(qū)域市場(chǎng)，由于招商難，廠家一時(shí)找不到合適經(jīng)銷商合作，故而進(jìn)行在區(qū)域市場(chǎng)成立營(yíng)銷分公司在初期階段進(jìn)行直營(yíng)，通過(guò)廠家的突擊，讓經(jīng)銷商看到希望，招到能夠匹配廠家經(jīng)營(yíng)思路的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。如：高爐家酒攻打南京市場(chǎng)所用的招術(shù)一致，先由酒廠在餐飲渠道猛攻，之后再交由經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)。這樣一則容易招到大經(jīng)銷商，二則也提高了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐拇婊盥省Ｔ偃�，貴州醇北京分公司的運(yùn)作模式，從1995年開(kāi)始在北京運(yùn)作，到在北京有一定的影響力、有較大規(guī)模的經(jīng)銷商參與，貴州醇起碼用了5年的時(shí)間。對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)，選擇直營(yíng)并不是因?yàn)橹睜I(yíng)更好，而是沒(méi)有辦法的無(wú)奈之舉。這一點(diǎn)像極了最近處于暴跌中的股市，基金經(jīng)理們持有的股票已經(jīng)無(wú)可阻擋地下跌，為了防止自家基金繼續(xù)下跌引起基民贖回，不得不自買(mǎi)自家基金。以往，廠家通常會(huì)把市場(chǎng)做得最好的經(jīng)銷商當(dāng)成再次招商的楷模，但現(xiàn)在這個(gè)楷模他們不得不自己做。而在今天，由于區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)性，廠家想在區(qū)域市場(chǎng)的獲得成功，需要的不僅是營(yíng)銷投入成本，更要命的是漫長(zhǎng)的時(shí)間成本，對(duì)于今天的白酒廠家?guī)缀跏菬o(wú)法負(fù)擔(dān)的。

　　三、品牌買(mǎi)斷模式

　　品牌買(mǎi)斷模式，成就了西鳳酒的區(qū)域王者，山西汾酒更是通過(guò)口感壁壘、品牌買(mǎi)斷成就了區(qū)域霸主地位。2002年以前以太白、西鳳為代表的陜酒整體呈現(xiàn)低彌狀態(tài)，企業(yè)難以維繼，僅依靠部分市場(chǎng)的低價(jià)產(chǎn)品維持企業(yè)生存。外來(lái)品牌，如安徽口子窖稱霸陜西中高端白酒市場(chǎng)，2002年在西安市場(chǎng)銷售額更是達(dá)到了2億元。2003年兩大地產(chǎn)品牌不約而同改變營(yíng)銷模式，采取品牌買(mǎi)斷的經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)再度崛起。西鳳和好貓酒業(yè)合作，共同開(kāi)發(fā)中高端產(chǎn)品15年、6年西鳳酒。2004年，15年、6年西鳳酒銷售額達(dá)到1.2億，占西鳳酒整體銷售收入的1/3；2005年更是突破2.5億元，占西鳳酒整體5.3億元銷售收入的1/2。最為重要的是，通過(guò)15年、6年品牌的運(yùn)作，西鳳酒整體品牌形象大為提升。

　　自上世紀(jì)九十年代中期五糧液開(kāi)創(chuàng)買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)模式以來(lái)，這種模式至今仍然成為企業(yè)致勝的法寶。稍微有點(diǎn)品牌效應(yīng)的白酒企業(yè)，都在做商業(yè)買(mǎi)斷模式。山東扳倒井、江西四特、河南宋河、山西汾酒等等企業(yè)都對(duì)此模式深諳其道，并從中受益良多。這些企業(yè)在特定區(qū)域市場(chǎng)，具備相對(duì)成熟的標(biāo)桿，具備相應(yīng)的品牌勢(shì)能，通過(guò)以底價(jià)的方式，跟經(jīng)銷商進(jìn)行合作，將經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源和積極性充分發(fā)揮出來(lái)。合作過(guò)程中，市場(chǎng)的操作、渠道的鋪貨、推廣等相關(guān)工作全部交給經(jīng)銷商處理，而廠家主要是負(fù)責(zé)企業(yè)形象和企業(yè)品牌推廣。

　　品牌買(mǎi)斷模式，對(duì)區(qū)域優(yōu)勢(shì)經(jīng)銷商資源具有較強(qiáng)的吸引力，便于充分調(diào)動(dòng)其積極性，借助其網(wǎng)絡(luò)和資源實(shí)力實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，但容易出現(xiàn)品牌形象混亂、市場(chǎng)管理失控的現(xiàn)象，而且跨區(qū)域復(fù)制和擴(kuò)張有一定難度，比如在陜西省能夠找到經(jīng)銷商，但到省外去，人家不一定買(mǎi)賬；市場(chǎng)都是經(jīng)銷商干，不利于企業(yè)組織營(yíng)銷能力的發(fā)育和營(yíng)銷能力的培養(yǎng)�！�
　　四、廠商1+1模式

　　廠商合作“1＋1”營(yíng)銷模式，是助銷制模式的一種演變，即廠家派駐業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷商，甚至是在經(jīng)銷商的主導(dǎo)市場(chǎng)設(shè)立“辦事處”，即“廠家辦事處＋經(jīng)銷商”。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、維護(hù)，品牌推廣，消費(fèi)者教育等，而經(jīng)銷商主要起配合作用。這個(gè)時(shí)候，廠家人員不僅廠家上傳下達(dá)的“市場(chǎng)大使”，更是幫扶經(jīng)銷商開(kāi)拓市場(chǎng)和維護(hù)市場(chǎng)的“操盤(pán)者”。廠商1+1模式的實(shí)質(zhì)是將廠家的營(yíng)銷系統(tǒng)對(duì)接經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成“1+1>2”的系統(tǒng)競(jìng)合能力。廠商合作打造系統(tǒng)營(yíng)銷模式拓寬了營(yíng)銷價(jià)值鏈，更有利于區(qū)域市場(chǎng)的管控和健康發(fā)展。

　　目前市場(chǎng)出現(xiàn)的廠商1+1模式，多采取經(jīng)銷商公司就是廠家的“辦事處”，由于多數(shù)經(jīng)銷商的營(yíng)銷管理水平都比較薄弱，在人員營(yíng)銷素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)管理、流程管理、終端管理、促銷管理上都比較差，很多情況難以適應(yīng)廠家的要求。這個(gè)時(shí)候，廠家的業(yè)務(wù)員兼任經(jīng)銷商公司的常務(wù)副總，入經(jīng)銷商公司的日常管理中，幫其制定營(yíng)銷方案，而且要幫其管理市場(chǎng)，為經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)的培訓(xùn)，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務(wù)流程，同時(shí)讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場(chǎng)推廣策略制定中。

　　總的來(lái)說(shuō)，廠家1+1模式，根本上改變了以往區(qū)域代理模式與品牌買(mǎi)斷模式中，經(jīng)銷商為主導(dǎo)，廠家配合的合作方式，而是廠商聯(lián)動(dòng)共同發(fā)力做市場(chǎng)，可以說(shuō)是渠道模式的一種進(jìn)步。

　　五、股份制片區(qū)銷售公司模式

　　在異地市場(chǎng)營(yíng)銷中，我們看到了廠商共同出資成立商貿(mào)分公司的做法，這種模式優(yōu)勢(shì)在于：第一解決了傳統(tǒng)經(jīng)銷制的誠(chéng)信問(wèn)題和廠商配合中部分不和諧的因素；第二解決了廠家直營(yíng)初期因缺乏資源帶來(lái)的高成本，提高了資源整合效率；第三、各項(xiàng)市場(chǎng)投入費(fèi)用第一分公司可自行決定，大大縮短解決市場(chǎng)問(wèn)題的時(shí)間；第四，因?yàn)槔�益一致，廠商之間可以更長(zhǎng)遠(yuǎn)更深入地合作，并把精力全力投入到市場(chǎng)上。

　　在廠商合資組建商貿(mào)分公司的模式上，我們看到兩種操作模式。

　　一種是廠家控股，經(jīng)營(yíng)權(quán)交給經(jīng)銷商。如某酒廠與某商貿(mào)公司簽訂成立合資公司，酒廠出資500萬(wàn)元，商貿(mào)出資500萬(wàn)元，共同成立酒廠第一分公司。其中商貿(mào)現(xiàn)有市場(chǎng)銷售團(tuán)隊(duì)和區(qū)域市場(chǎng)的運(yùn)作能力折現(xiàn)為300萬(wàn)元，商貿(mào)公司實(shí)際出資200萬(wàn)元。分公司總經(jīng)理由商貿(mào)公司總經(jīng)理?yè)?dān)任，全權(quán)負(fù)責(zé)第一分公司的經(jīng)營(yíng)。酒廠、商貿(mào)一樣都是獨(dú)立法人，獨(dú)立核算。分公司從酒廠進(jìn)貨，進(jìn)貨價(jià)較以往代理商進(jìn)貨的價(jià)格稍低，由分公司負(fù)責(zé)在商貿(mào)公司原來(lái)代理的區(qū)域銷售。

　　另外一種模式是，成立片區(qū)經(jīng)銷商股份制銷售公司。如，瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經(jīng)銷商出，董事長(zhǎng)由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了解，在2009年4～6月分別注冊(cè)成立了瀘州老窖柒泉營(yíng)銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，注冊(cè)資本據(jù)稱分別為2.7億、1.4億和1億。在這個(gè)模式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們，在柒泉營(yíng)銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵(lì)，自然會(huì)提高積極性；二是經(jīng)銷商股東，雖然“股市有風(fēng)險(xiǎn)，入市需謹(jǐn)慎”，但柒泉營(yíng)銷公司體系下，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相“挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，對(duì)推動(dòng)市場(chǎng)銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過(guò)經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對(duì)渠道的控制力度，又大大激勵(lì)了銷售公司員工的干勁，從而在市場(chǎng)上獲取更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　六、廠家獨(dú)資商貿(mào)公司模式

　　在異地市場(chǎng)過(guò)程中，為了操作市場(chǎng)便利性與靈活性，減少不必要的環(huán)節(jié)與流程，我們看到了廠家成立獨(dú)資商貿(mào)公司的運(yùn)作模式。如，2007年8月洋河北京商貿(mào)公司開(kāi)始正式運(yùn)作，2009年，他們計(jì)劃銷量比去年增加100%，躋身北京白酒市場(chǎng)前三甲。洋河僅僅用兩年時(shí)間達(dá)到別人六七年的效果，無(wú)論是公司總部還是北京商貿(mào)公司，都取得了不菲的成就。

　　北京洋河商貿(mào)有限公司實(shí)際上相當(dāng)于洋河在北京的總代理。商貿(mào)公司既發(fā)展分銷網(wǎng)絡(luò)，又直接掌控終端渠道，下設(shè)4個(gè)辦事處，涵蓋北京18個(gè)區(qū)市縣，分渠道、分區(qū)域發(fā)展分銷商，另成立團(tuán)購(gòu)部和商超部。洋河北京公司有獨(dú)立的法人，獨(dú)立的財(cái)務(wù)體系，對(duì)北京市場(chǎng)的運(yùn)作享有自主權(quán)，市場(chǎng)投入由商貿(mào)公司規(guī)劃，市場(chǎng)費(fèi)用由總公司劃撥，總公司對(duì)其銷售額、利潤(rùn)、費(fèi)用預(yù)算等方面進(jìn)行考核。

　　洋河北京公司既承擔(dān)了渠道建設(shè)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的總代理職能，又承擔(dān)了品牌塑造、品牌傳播、消費(fèi)者互動(dòng)等分公司職能，面對(duì)總公司時(shí)它是總代理，面對(duì)客戶和市場(chǎng)時(shí)，它又擔(dān)負(fù)起了洋河本部工作職能。這種方式，有效保證了市場(chǎng)投入，增強(qiáng)了分銷商的信心，讓洋河成了北京白酒市場(chǎng)成長(zhǎng)最快的品牌之一。

　　總部對(duì)商貿(mào)公司銷量、利潤(rùn)的考核排在品牌形象、品牌美譽(yù)度、市場(chǎng)占有率之后，但作為商貿(mào)公司，顯然要充分利用好這個(gè)大平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)多品類代理。一旦網(wǎng)絡(luò)健全，市場(chǎng)穩(wěn)定，他們不排除會(huì)代理其他品牌，其目的是給分銷商開(kāi)辟利潤(rùn)源，實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道資源的有效利用。這么做的好處在于，杜絕了經(jīng)銷商易“花心”、不專注的缺點(diǎn)，更好的把廠方的理念和市場(chǎng)策略貫徹到位，有效控制市場(chǎng)費(fèi)用，很好的對(duì)市場(chǎng)精耕細(xì)作。

　　當(dāng)一個(gè)廠家發(fā)展成為“廠家與代理商”的雙重角色，也許就成了另一個(gè)意義上的“超商”。這種銷售模式，不能否認(rèn)它將來(lái)真的會(huì)是一個(gè)不斷創(chuàng)新的方向。

　　任何一種模式都因?yàn)槠浯�表性企業(yè)的成功而成為眾多企業(yè)艷羨和追捧的對(duì)象，但并不是所有的企業(yè)都可以隨意的效仿，企業(yè)必須根據(jù)目前現(xiàn)狀與異地拓展的目標(biāo)性以及競(jìng)爭(zhēng)性，充分整合企業(yè)的渠道資源與渠道操作模式。